Skuteczna sukcesja w firmie rodzinnej - fakty i mity

• Firmy rodzinne są jednym z fundamentów światowej gospodarki.

• Przedsiębiorczość Rodzinna to najstarsza, ale najmniej zrozumiana i najmniej uregulowana forma prowadzenia biznesu.

• Sukcesja jest dynamicznym procesem zachodzącym miedzy dwiema generacjami, której celem jest transfer do młodszego pokolenia wiedzy, władzy i własności z zachowaniem indywidualnych wartości zarówno rodziny jak i prowadzonego biznesu.
 

Długoterminowa perspektywa prowadzenia przedsiębiorstwa przez przyszłe pokolenia, a także łączenie funkcji rodzinnych z menedżerskimi jest znaczącym wyróżnikiem takich podmiotów. Przedsiębiorstwa rodzinne są coraz popularniejszym sposobem prowadzenia biznesu.

W USA firmy rodzinne to prawie 90% wszystkich przedsiębiorstw, które wytwarzają od kilkunastu do ponad 40% PKB2 . Według badań firmy Grand Thorton w Unii Europejskiej od 40% do 80% europejskich właścicieli postrzega swoje przedsiębiorstwo jako firmy rodzinne, a ich udział w narodowym PKB wynosi od 45% do 65%.
 

Firmy rodzinne stanowią 36 procent sektora MMSP w Polsce. Mają tym samym znaczny wpływ na PKB i strukturę zatrudnienia w Polsce. Firmy te charakteryzuje dość specyficzny sposób działania. Ważny jest również - z punktu widzenia rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych - proces planowania sukcesji, sposób, w jakich ta sukcesja będzie przebiegała.

Bo sukcesja – z natury rzeczy i z definicji jest dynamicznym procesem zachodzącym miedzy dwiema generacjami, a celem której jest transfer do młodszego pokolenia wiedzy, władzy i własności z zachowaniem indywidualnych dla danego biznesu i rodziny wartości, ważnych dla obu stron procesu.
 

Jak podaje „Rzeczpospolita”, wśród polskich przedsiębiorstw zamieszczonych na „Liście 2000” co dziesiąta firma uznaje się za biznes rodzinny, a wśród sektora MSP jest ich zdecydowana większość. Polskie firmy rodzinne nie zawsze chętnie utożsamiały i utożsamiają się z biznesem rodzinnym, kojarząc go z niewielkim, nieprofesjonalnie prowadzonym i nieumiejętnie zarządzanym przedsięwzięciem.

Ale to się zmienia. Stale powiększa się grupa przedsiębiorstw podkreślających swój rodzinny rodowód. Dotoczy to w szczególności dużych firm, które odniosły znaczny sukces na rynku. Wśród takich firm wymienić można chociażby firmy takie jak Solaris Bus & Coach, Roleski, Duda, Bracia Krzanowscy, Mokate, Grycan lody od pokoleń, Oknoplast, Ochnik czy LUG.

Problem sukcesji jest najbardziej charakterystyczny dla zarządzania firmą rodzinną, to niemalże immanentny element takiego podmiotu. Dla samych firm to właśnie sukcesja jest kwestią, która determinuje ich dalsze istnienie i rozwój. Znaczenie sukcesji w polskich przedsiębiorstwach rodzinnych będzie wzrastało w związku ze zbliżającą się zmianą pokoleniową w firmach założonych w okresie transformacji gospodarczej. W chwili obecnej nawet 2/3 firm deklaruje chęć przekazania władzy następnemu pokoleniu.

Co więcej – okazuje się, że w ciągu najbliższych pięciu lat w 25% polskich firm rodzinnych nastąpi proces sukcesji. Jak wskazują badania - około 70% przedsiębiorstw rodzinnych jest likwidowanych lub przejmowanych przez firmy zewnętrzne po odejściu osoby założyciela. Udana sukcesja gwarantuje zatem zachowanie rodzinnego charakteru firmy.

Istnieje kilka sposobów przeprowadzenia procesu sukcesji w firmach rodzinnych. Pierwszym sposobem przekazania własności jest darowizna, która wiąże się z zapłatą wysokich podatków, a ich wysokość jest uzależniona od stopnia pokrewieństwa i wartości przekazanego majątku. Drugą formą „transferu własności” jest przekazanie firmy rodzinnej w drodze spadku, co może nastąpić dopiero po śmierci właściciela.

Z punktu widzenia właściciela jest to rozwiązanie korzystne, gdyż z reguły chce on jak najdłużej odsunąć od siebie myśl o przekazaniu własności następnym pokoleniom. W rzeczywistości jest bardzo niekorzystne i to zarówno dla sukcesora jak i dla firmy, gdyż wiąże się z radykalnymi i niespodziewanymi zmianami, które mogą zachwiać firmą. Trzecią formą przekazania własności jest wykup firmy przez członków rodziny, zarząd lub pracowników.

Jest to najtrudniejszy sposób, ale może też gwarantować satysfakcję wszystkim stronom. Na podstawie tylko jednej transakcji nowi właściciele przejmują własność oraz kontrolę nad firmą. Własność m

oże być również przekazana przez przekazanie udziałów przedsiębiorstwa pracownikom nienależącym do rodziny. Właściciel chce np. przejść na emeryturę, ale jednocześnie pragnie zatrzymać w firmie najlepszych pracowników czy pozyskać dodatkowy kapitał przez emisję akcji firmy.


Ostatnią i jednocześnie najprostszą możliwością jest przekazanie własności przez sprzedaż udziałów firmy rodzinnej osobom trzecim. Pod względem biznesowym jest to zwykła transakcja kupna-sprzedaży, natomiast z punktu widzenia rodziny jest to po prostu utrata firmy.
 

Udana sukcesja jest bardzo ważnym procesem – to właśnie od niej zależy rozwój i przyszłe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Co potwierdzają badania - w Polsce jest tylko 15% firm rodzinnych, w których doszło do skutecznego transferu pokoleń.

Większość polskich przedsiębiorstw prywatnych powstała po 1989 roku, a średnia długość istnienia firmy rodzinnej to 14 lat. Obecni właściciele firm rodzinnych odkładają moment rozpoczęcia przygotowań do sukcesji na bliżej nieokreśloną przyszłość. Większość respondentów myśli jednak o przekazaniu swojej firmy następnemu pokoleniu, w tym 31% w sposób zdecydowany wyraża wolę sukcesji.

Część badanych (29% respondentów) nie podjęła jeszcze w tej sprawie decyzji, a tylko co dziesiąte przedsiębiorstwo nie zamierza przeprowadzać sukcesji. 

Wyniki te pokazują , że to właśnie sukcesja jest najbardziej prawdopodobnym scenariuszem rozwoju firm rodzinnych w Polsce. Co więcej – wola i planowanie sukcesji jest zdecydowanie silniejsza w firmach z tradycjami. Im dłużej firma jest na rynku, tym bardziej zdecydowanie, w sposób mocno przemyślany pracuje nad całym procesem przekazania przedsiębiorstwa następnemu pokoleniu.

W firmach najmłodszych (do trzech lat) zdecydowany zamiar sukcesji wyrażało tylko 22% badanych; w przedsiębiorstwach istniejących na rynku od 6 do 11 lat odsetek ten wynosi już 27%, a w najstarszej grupie przedsiębiorstw (powyżej 20 lat) osiągnął prawie 50%. Zależność między długością istnienia na rynku firmy rodzinnej a wolą sukcesji może wynikać z poczucia stabilizacji oraz z tego, że przekazanie firmy następcom jest obarczone tym mniejszym ryzykiem, im firma dłużej działa na rynku.
 

Sukcesor otrzymuje względnie stabilny podmiot o ugruntowanej pozycji rynkowej. Ponad 2/3 przedsiębiorców myślących o przekazaniu firmy następnym pokoleniom wiąże sukcesję z określoną osobą lub osobami. Jako przyszli sukcesorzy w pierwszej kolejności wskazywane są dzieci, a w drugiej kolejności – osoby z dalszej rodziny. Co drugi sukcesor pracuje obecnie w przedsiębiorstwie, którego właścicielem ma zostać w przyszłości, przy czym 41% jest zatrudnionych na podstawie oficjalnej umowy, a pozostali świadczą pracę na rzecz przedsiębiorstw w nieformalny sposób. 
 

Planowanie sukcesji jest złożonym procesem opracowywania i realizacji strategicznego planu przekazania własności i władzy przez aktualnego właściciela (lub właścicieli) firmy rodzinnej wybranemu następcy, który będzie w stanie zapewnić kontynuację i rozwój rodzinnego przedsięwzięcia zgodnie z ustaloną strategią . W procesie sukcesji bardzo ważne jest połączenie przekazania dwóch oddzielnych elementów: władzy i własności.

Wiele planów sukcesji kończy się niepowodzeniem, ponieważ te dwa procesy nie przebiegają jednocześnie. W sukcesji ważne jest również wyjaśnienie takich kwestii, jak podatki, zabezpieczenie finansowe wycofującego się właściciela czy określenie jego roli w „nowej” firmie. Sukcesja wiąże się wiąże się ze postawieniem sobie pytań o charakterze strategicznym, a więc: co przekazać, komu przekazać, w jakim czasie i w jaki sposób? 
 

Z amerykańskich badań wynika, że w ostatnich 50 latach aż 80% firm rozpadło się lub zostało sprzedanych, a swoją niezależność zachowało jedynie 20%. Przedsiębiorstwa rodzinne najlepiej się rozwijają w pokoleniu ich założyciela, drugie pokolenie zarządza przedsiębiorstwem w sposób zachowawczy i mało innowacyjny.

W trzecim pokoleniu właściciele najczęściej doprowadzają do upadku firmy, a w konsekwencji w następnym pokoleniu kontrolę nad firmą utrzymuje jedynie 15% przedsiębiorstw rodzinnych. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest brak myślenia i planowania strategicznego, którego najistotniejszym elementem jest proces sukcesji. 
 

Planowanie sukcesji, prawidłowo opracowane i zrealizowane, ma zagwarantować przetrwanie i rozkwit firm rodzinnych w rękach następnego pokolenia. Przedsiębiorcy rodzinni muszą się przekonać, że sukcesja nie jest zagrożeniem ich dotychczasowej pozycji oraz dorobku, ale przyszłością firmy, która oddana w ręce wykwalifikowanych przedstawicieli młodszego pokolenia może się dalej rozwijać, osiągając sukces, o którym jej założyciele nawet nie marzyli.(Anna Surała, ISW)